Zajmij się tym, co unikalne. Powtarzalną sprzedaż zostaw nam.

Agencja dostarcza leady i na tym kończy odpowiedzialność. My odpowiadamy za cały proces definiowania i aktualizowania definicji segmentu: zbieramy informacje deklaratywne Klienta, jednocześnie sami weryfikując te założenia w procesach sprzedażowych, wewnętrznych dyskusjach i w analizie korespondencji co pozwala na uzyskanie bardziej miarodajnych informacji.

Dodatkowo dzięki obecności specjalisty od Sales Execution widzimy, co dzieje się w procesach po umówieniu spotkania, zapewniając sprzężenie zwrotne dla dzwoniących ekspertów. Praktyczna różnica: agencja rozlicza się z aktywności, my częściowo z prowizji od tego, co faktycznie podpiszesz. Pracujemy w Twoim CRM, nie w swoim, więc masz pełną historię działań na interesariuszach umówionych spotkań.

O tym, jak uniwersalny, a zarazem precyzyjny model stosujemy, pokazuje mnogość branż, w jakich dowoziliśmy rezultaty — od firm budujących zaawansowane rozwiązania IT, przez cyberbezpieczeństwo, po integratorów linii montażowych. Każdy z naszych Klientów dostarczał usługi i rozwiązania dla segmentu enterprise w Polsce i za granicą.

Jednocześnie przyznajemy otwarcie, że w dniu rozpoczęcia współpracy nasza wiedza będzie ograniczona. Dlatego pierwszy tydzień to warsztat, na którym wyciągamy z Ciebie to, co kluczowe dla naszych działań. Nie aspirujemy do bycia ekspertami w Twojej dziedzinie — naszym zadaniem jest wykorzystanie wiedzy, która już jest w organizacji, i maksymalne jej użycie w procesie sprzedaży. Struktura sprzedaży do enterprise jest powtarzalna niezależnie od branży: kto ma budżet, kto blokuje, jak długo trwa decyzja. Branżową specyfikę dokładamy do tego szkieletu, a nie odwrotnie.

Estymujemy odzyskanie 20–50% czasu foundera poświęcanego dziś na sprzedaż, w ciągu pierwszych trzech do sześciu miesięcy. To, jak ten czas zostanie realokowany, jest kwestią indywidualną.

Część faktycznie trafia do operacji, zwiększając delivery excellence oraz przyspieszając rozwój i market-fit produktu. Część zwykle pozostaje w sprzedaży, przesuwając się na poziom, na którym zaangażowanie foundera ma największą wartość: pogłębianie relacji z kluczowymi klientami i partnerami, budowanie marki osobistej przekładającej się na napływ jakościowych szans sprzedażowych oraz kształtowanie portfolio usługowego w oparciu o sygnały z rynku.

Podstawowym kanałem pozyskania jest rozmowa telefoniczna — z niej powstaje największa liczba szans sprzedażowych, bo pozwala zweryfikować potrzebę i kontekst zakupowy szybciej niż jakakolwiek sekwencja asynchroniczna. O jej skuteczności decyduje jednak to, co dzieje się wcześniej.

Identyfikacja właściwej firmy i osoby decyzyjnej oraz wychwycenie sygnałów uzasadniających kontakt — zmian kadrowych, rekrutacji, finansowania, wejścia na nowe rynki — bez wsparcia narzędziowego pochłania ponad połowę czasu przeznaczonego na outbound. Dlatego powtarzalną część tej pracy automatyzujemy przy pomocy Budding Agent. Dzięki temu więcej czasu trafia do samych rozmów, a każda z nich zaczyna się od zrozumienia sytuacji rozmówcy, nie od ogólnika.

Równolegle prowadzimy sekwencje e-mail i działania na LinkedIn, dzięki którym telefon nie jest pierwszym punktem styku — rozmawiamy z osobą, która zna już kontekst, więc zamiast budować wiarygodność od zera, od razu przechodzimy do problemu. Personalizację opieramy na konkretnym powodzie kontaktu wynikającym z researchu, nie na zmiennej w szablonie. Miks kanałów, kadencję i ton dobieramy per segment i korygujemy w oparciu o dane z kampanii: odsetek odebranych połączeń, konwersję na spotkanie i dalej — na szansę sprzedażową.

Minimalny okres to trzy miesiące właśnie po to, żebyś nie musiał podejmować tej decyzji w ciemno. Po nich masz komplet danych: ile kontaktów, ile spotkań, z kim, na jakim etapie. Decydujesz na liczbach.

Punktem odniesienia jest tu oferta, nie segment rynku — ten sam ekspert może pracować z kilkoma firmami celującymi w podobny profil klienta, o ile sprzedawane usługi się nie pokrywają. Nie angażujemy jednej osoby w sprzedaż dwóch produktów lub usług, które konkurowałyby ze sobą o ten sam budżet czy tę samą decyzję zakupową u odbiorcy końcowego.

W praktyce oznacza to, że ekspert obsługujący na przykład firmy wdrożeniowe adresujące dyrektorów IT w sektorze produkcyjnym może równolegle pracować dla kilku takich podmiotów, jeśli ich oferty się uzupełniają, a nie zastępują — jeden dostawca odpowiada za cyberbezpieczeństwo, inny za modernizację infrastruktury, kolejny za integrację systemów. Taki układ zwiększa wartość dla wszystkich stron: ekspert zna specyfikę branży i strukturę decyzyjną głębiej niż przy pracy od zera z każdym Klientem, a żadna z obsługiwanych firm nie rywalizuje z pozostałymi o tego samego klienta w tej samej sprawie.

Granicę wyznaczamy precyzyjnie na starcie współpracy — definiując, jaki zakres ofertowy uznajemy za konkurencyjny w Twoim przypadku — i zapisujemy to w umowie. Jeśli w trakcie współpracy pojawi się zapytanie o produkt lub usługę wchodzącą w ten zakres, dany projekt nie trafia do tego samego eksperta: albo rezygnujemy z jego przyjęcia, albo prowadzi go zespół całkowicie odseparowany, o czym informujemy przed rozpoczęciem działań, nie w ich trakcie.